中层人员包括什么职位

中层管理人员可以是部门经理、项目经理、分公司经理人、地区经理、产品事业部经理、或生产车间的负责人，中层管理者一般可以分成三类，即行政管理者、技术管理者和支持型管理者。

中层管理人员定义取决于各公司对其管理职能岗位的划分，由于采用的划分模型的不同，没有非常一致的划定标准。

中层管理人员是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们承担着信息传递、中继以及监督的职能。

中层管理人员应该做到的事情

1、确定目标，制定战略，确定目标的前提是明确企业的使命，也就是仔细考虑“我们的企业是什么以及应该是什么”这个重大问题。

在此基础上，依据目前的现实，为了取得未来的成果而再做出战略性的决策，这样的决策必须能够平衡目前与未来的目标，能够明确发展的重点、途径和方法，能够制定出资源合理配置的政策，以及决策的实施方案。

2、确定标准，树立榜样，标准是衡量组织成员绩效的依据，也是实施奖惩的依据。有了明确的标准，员工的行动就有了参照，就可以找到实际工作与应该达到标准之间的差距，促进员工的自我管理和控制。

3、培养接班梯队，组织要想长远发展，必须在人才的成长上有长远的眼光和规划，为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养能够担负责任的接班梯队，要及早谋划，让具备潜力的人才接受多方面的锻炼、考验，提升他们的综合素质。

小三一般都是什么职业

小三可以是多种职业，有的有正式职业一样可以当小三，有的是无业游民也可以是小三，有的是三陪小姐做小三的，小三和职业无关，和道德有关。

什么是领导梯队模型

领导梯队模型也叫拉姆查兰模型，见(美)拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特、詹姆斯·诺埃尔所著的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，该书将领导梯队为六个发展阶段：

第一阶段：从管理自我到管理他人。

员工进入企业后，企业对其的能力最开始的要求主要是专业化和职业化。当员工逐渐成长为业绩出色、技术熟练的个人贡献者，特别是当员工展现出有效的协作能力并践行公司价值观时，便很可能被提升为一线经理。也即从管理自我到管理他人的转变。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理要转变自己的时间管理方式，做到不仅能完成自己的工作，还能带领下属完成任务。

第二阶段：从管理他人到管理经理人。

在第一阶段经理人员仍然要承担一部分个人贡献，而在第二阶段不再需要直接做出个人贡献，必须掌握的关键技能，包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，还必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。

首先，管理经理人员的是部门总监，管理职能部门的是事业部副总经理。事业部副总经理管理着几个相关部门，需要跨越两个层级与员工沟通。因此，培养新的沟通技巧来说非常重要。其次，还必须管理自身专业以外的工作，这意味着必须学习并掌握新的知识和技能。再次，必须有全局意识，能够兼顾多个不同部门的需求和利益。此外，必须擅长制定战略，以确保业务领先于竞争对手，并与其他部门主管并肩作战。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。

这是一个职业的巨大跨越，而不是一个简单的战略性、跨部门思考的问题。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是全权负责一个业务单元，从赢利和长远发展的角度进行评估。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3至5年目标的实现。这要求要把更多的时间用于分析和反思，成为善于思考的领导者。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管。

事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，则关注事业部总经理的成功。这是一个重大的区别。这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升：擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；学会培养事业部总经理；掌握评估业务的投资组合策略；精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。

第六阶段：从集团高管到首席执行官。

一位首席执行官，如果没有完整地经历上述发展阶段，他的工作可能会影响全公司的业绩表现。这一阶段，转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官必须确认自己的角色和职责，作为组织的最高领导，必须具备远大的抱负，善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。

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